چگونه افرادي را كه باهوش‌تر از شما هستند، مديريت مي‌كنيد؟

چگونه افرادي را كه باهوش‌تر از شما هستند، مديريت مي‌كنيد؟

 رنز هومر؛ مدير اجرايي و رييس شركت راچ (غول دارويي سوئيس)؛ مي‌داند كه پيدا كردن ايده‌هاي خوب كار بسيار سختي است. او مي‌گويد: در تحقيقات تجاري من؛ صرفه‌جويي در مقياس وجود ندارد. او مي‌گويد: در جهان امروز؛ هر ساله چهار ميليارد دلار جهت تحقيق و توسعه ( R&D) هزينه مي‌شود. در تحقيقاتي كه صرفه‌جويي در مقياس وجود نداشته باشد، صرفه‌جويي ايده‌ها وجود دارد.

طبق نظر هومر؛ براي يك تعداد از شركت‌هاي در حال رشد، مزيت رقابتي به توانايي و قابليت شركت در ايجاد حركت و تلاش اقتصادي، نه بر اساس كارآيي هزينه بلكه بر ايده‌ها و دانش فني خردمندانه، متكي است. در عمل، اين بدان مفهوم است كه رهبران بايد محيطي فراهم نمايند كه در آن، آنچه را كه ما «افراد باهوش» مي‌ناميم رشد كرده و بالنده شوند.

اين‌ها تعداد كمي از كاركنان هستند كه ايده‌ها، دانش و مهارتهايشان به آنها قابليت ارائه و خلق ارزش‌هايي را مي‌دهد كه منابعش را سازمان‌هايشان در دسترس آنها قرار داده است. فكر كنيد، مثلا يك مهندس نرم‌افزار كه كدهاي جديد ايجاد مي‌كند يا محقق داروساز كه فرمول يك داروي جديد را مي‌نويسد. تنها نوآوري آنهاست كه ممكن است پشتوانه مالي تمام شركت در يك دهه باشد.

امروزه تقريبا همه مديران ارشد اجرايي اهميت داشتن افراد فوق‌العاده باهوش و با خلاقيت بالا را تشخيص داده‌اند. اما جذب آنها فقط نيمي از مبارزه است. مثلا اخيرا مارتين سورل؛ مدير اجرايي شركت WPP؛ يكي از بزرگترين شركت‌هاي خدمات ارتباطي دنيا؛ به ما مي‌گويد: يكي از بزرگترين چالش‌هاي ما عدم صرفه‌جويي در مقياس (زيان مقياس) در صنايع خلاق است. اگر شما تعداد كاركنان خلاق را دو برابر كنيد به اين معنا نيست كه شما دو برابر خلاقيت داريد. شما نه تنها بايد افراد مستعد و باهوش را جذب كنيد، بلكه بايد در پرورش محيط براي رشد خلاقيت آنها جهت دستيابي به توليد ثروت و ارزش براي تمام سهامدارانتان كوشا باشيد.اين كار خيلي دشوار است. اگر افراد باهوش را با يك خصوصيت بخواهيم تعريف كنيم اين است كه آنها نمي‌خواهند كسي آنها را هدايت (رهبري) كند. اين براي شما به عنوان يك رهبر، يك مشكل واضح به‌وجود مي‌آورد و چالشي است كه با جهاني‌سازي وسيع‌تر شده است. افراد باهوش با تحرك‌تر از قبل هستند، آنها مي‌توانند در بنگلور يا در بوستون يا هر جاي دنيا باشند.اين بدان منظور است كه آنها فرصت‌هاي زيادي دارند. آنها منتظر حقوق مستمري خود نيستند، ارزش خود را مي‌دانند و مي‌خواهند شما نيز اين را بدانيد.

ما 20 سال گذشته را در خصوص مطالعه موضوع رهبري و اينكه زيردستان از رهبرانشان چه مي‌خواهند؛ صرف كرده‌ايم. روش‌هاي ما جامعه‌شناختي بوده و تحقيقات ما بيشتر به صورت مطالعات موردي بوده است تا زمينه‌هاي تصادفي و ناشناس. روش اصلي ما شامل يك سري مصاحبه است و كار ما؛ مقدمتا پنج مورد را طراحي مي‌كند كه شامل: تجارت علمي؛ خدمات بازاريابي؛ خدمات حرفه‌‌اي؛ رسانه و خدمات مالي است. براي اين موضوع ما با بيش از 100 رهبر (مدير) و افراد باهوش آنها در سازمان‌هاي پيشرو گفت‌وگو كرديم. نظير: پرايس واتر هاوس كوپر؛ الكترونيك آرتز؛ سيسكو سيستم؛ سوئيس كرديت؛ نوارتيس؛ KPMG؛ BBC؛ WPP؛ و راچ. پس از صحبت بيشتر با آنها روشن شد ارتباط رواني مديران با افراد باهوش خيلي متفاوت از ارتباطي بود كه آنها با ساير زيردستان خود داشتند. افراد باهوش درجه بالايي از حمايت و امنيت سازماني را خواسته و مي‌دانند كه عقايد و ايده‌هايشان بسيار مهم و با ارزش است. همچنين آنها خواستار آزادي در تحقيق و كاوش و شكست هستند كه در صورت شكست با سرزنش مواجه نشوند. آنها انتظار دارند رهبرانشان نسبت به طرح‌هايشان عاقلانه و روشنفكر نگاه كرده و ديد باز داشته باشند؛ اما نمي‌خواهند استعداد و مهارت رهبرانشان درخشان‌تر از آنها باشد. اين را نمي‌توان گفت كه افراد باهوش شبيه هم هستند يا از يك مسير واحد پيروي مي‌كنند؛ اما به هر حال داراي يك سري خصوصيات مشترك هستند.

درك و فهم افراد باهوش برخلاف آنچه ما در سال‌هاي اخير باور داشته‌ايم؛ مديران ارشد اجرايي شركت‌ها كاملا مايه دلخوشي و خوشوقتي افراد فوق‌العاده باهوش و خلاق خود نيستند. البته برخي افراد مستعد و توانمند نظير هنرمندان، موسيقيدانان و عوامل ديگر مي‌توانند نتايج چشمگيري را در آنها بوجود آورند. در هر صورت در بسياري از موارد فرد باهوش به سازمان نيازمند است، همان‌طور كه سازمان به او نياز دارد. آنها نمي‌توانند بدون منابعي كه سازمان براي آنها فراهم مي‌نمايد، به طور موثر انجام وظيفه نمايند. همچنان كه يك موسيقيدان كلاسيك به اركستر نياز دارد، يك دانشمند محقق نيز به سرمايه و تسهيلات يك آزمايشگاه مناسب جهت تحقيقاتش نيازمند است. آنها بيش از هر چيز به اين منابع احتياج دارند. همانطور كه رييس توسعه يك شركت حسابداري جهاني مي‌گويد، افراد باهوش مي‌توانند منبعي از ايده‌ها و نظرات خلاق جهت پيشرفت باشند.اين خبر خوبي است. اما خبر بد؛ اين است كه تمام منابع و سيستم‌هاي جهان غيرقابل استفاده است مگر اين كه شما از افراد باهوش براي به كارگيري اكثر آنها استفاده كنيد. بدتر از آن؛ آنها خوب مي‌دانند كه شما بايد آنها را به خاطر دانش و مهارتشان استخدام كنيد. اگر يك سازمان بخواهد دانش جاسازي شده در فكر افراد باهوش را بكار گيرد و آنها را در شبكه قرار دهد؛ بايد به يك سيستم مديريت ـ دانش بهتري دست يابد.
ضعف اين سيستم‌ها در بكارگيري دانش و عدم آگاهي‌ها يك نااميدي بزرگ در ابتكارات مديريت دانش در تاريخ است.

نویسنده :راب گافي - گارث جونز   مترجم:پروانه گودرزي  

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد مورخ 19/12/87

مدیران قاتل

مديران قاتل

اشتباه نکنيد،منظورم از مديران قاتل افرادي که کارمندان خود را به خاک و خون مي کشند نيستند. در گذشته مطالبي بر نقش و اهميت  انگيزه کارکنان در موفقيت سازمان را بيان نموديم.حتماً حدس زده ايد منظورم از مديران قاتل چيست. بله صحيح است ،اين دسته از مديران قاتل انگيزه کارکنان هستند.

کارمندان بي انگيزه در يک سازمان يعني کاهش سود، افزايش هزينه، نارضايتي مشتري، و در نهايت حذف سازمان از گردونه رقابت در بازار.يکي از دلايل عمده از بين رفتن انگيزه در کارکنان مديران هستند. در اينجا بد نيست نکته ای از دکتر ادوارد دمينگ يکي از دانشمندان در زمينه کيفيت را بيان کنيم، ايشان عقيده داشتند 94 درصد از مشکلات سازمان ناشي از مديريت بوده و 6 درصد ناشي از عوامل ديگر لذا به جرات مي توان گفت دليل عمده کارکنان بي انگيزه در سازمان ، مديران و نحوه مديريت در آن سازمان مي باشد.

مديران قاتل مهارت بسيار بالايي در کشتن انگيزه کارکنان دارند و باعث دلسردي کارمندان زير مجموعه خود شده و در بلند مدت باعث بروز لطمات جبران نا پذيري به سازمان مي شوند.

در ذيل به پاره ای از ويژگيهاي اين دسته از مديران اشاره مي شود:

1.       افرادي وابسته که در تصميم گيري هاي مستقل خود بسيار ضعيف عمل مي کنند.

2.       بسيار محافظه کار هستند

3.       در ظاهر هميشه همفکر و همراه کارکنان زير مجموعه خود هستند اما در باطن خير

4.       برداشتشان از عملکرد کارکنان زير مجموعه خود محدود به همان لحظه مي باشد و عملکرد مثبت گذشته کارمند برايشان اهميتي ندارد.

5.    سعي در ايجاد جو بازجويي و بازرسي به منظور کنترل کارمندان خود داشته و مي کوشند با استقرار يک نظام بازرسي ، عملکرد کارمندان خود را کنترل نمايند و .....

 بزرگي مي گفت: "سعي نماييد در سازمان بر روي شما حساب باز کنند نه اينکه حساب ببرند"

اهمیت نقش انگیزش در مشارکت کارکنان

اهمیت نقش انگیزش در مشارکت کارکنان

 در این نوشته سعی داریم مقدمه ای بر نقش انگیزش در مشارکت کارکنان را بیان کنیم.

ژاپن تخریب شده پس از جنگ جهانی دوم  در حال حاضر یکی از ابر قدرتهای اقتصادی جهان محسوب می شود. چگونه ژاپن در طول این سالها چنین پیشرفت پر شتابی داشته ؟

در جواب این پرسش مطالب بسیاری تهیه و به چاپ رسیده است. ولی به جرات می توان گفت شالوده  همه این مطالب در یک چیز نهفته است،افزایش بهره وری و کنترل کیفیت محصولات ژاپنی. آنان به منظور رسیدن به این هدف از ابزارهای بسیاری استفاده نموده اند که یکی از مهمترین آنها مشارکت کارکنان در سازمان می باشد. مهمترین دلیل موفقیت چشم گیر ژاپنی ها در کنترل کیفیت ، انگیزش کارکنان و تلقی مثبت آنها از سازمانهایشان است.تمام سیاستهای کلی و رویه ها و خط مشی ها که در قالب برنامه ریزی استراتژیک ، سازمانها تعریف می کنند ،چیزی جز کلماتی بر روی کاغذ نیست مگر آنکه کارکنان برای انجام دادن کار به شکل درست آن ، دارای انگیزه کافی باشد.

سیاست گذاری سازمانها در نحوه برخورد با کارکنانشان را می توان  به چند دسته تقسیم نمودبه طور مثال نظام ایالات متحده مدتهاست به این فلسفه اعتقاد دارد که کارکنان باید تحت مراقبت باشند و تا حدودی مورد تهدید واقع شوند و گرنه سودمند نخواهند بود ، مدیرانی که هنوز به این فلسفه معتقد هستند بزودی خانه نشین خواهند شد. در مقابل این اعتقاد که کارکنان خود را راضی و قانع کنید آنگاه سودمند واقع خواهند شد نیز به همان اندازه خطاست. به عبارت بهتر مدیران ممکن است سازمانی مملو از کارکنان راضی اما غیر سودمند داشته باشند. بهترین روش برای بدست آوردن کارکنان سودمند و با کیفیت ، این است که آنها را به بخشی از سازمان تبدیل کنیم یعنی به اشخاص با ارزشی که وجودشان برای موفقیت سازمان ضروری است تبدیل شوند. نخستین مسئولیت مدیران و رهبران سازمان این است که اهداف شخصی و امور رفاهی کارکنان را با اهداف سازمانی ، هم جهت و هم سو کنند.

پس از تحقق این امر می بایست توجه خود را معطوف به ایجاد انگیزه و مدیریت انگیزه های کارکنان نمود.

حال پرسشی که در ذهنها مطرح می شود این است که این انگیزه را چگونه ایجاد کنیم؟

ابراهام مازلو شهرت خود را به خاطر ایده هایش در مورد انگیزش که در نظریه هرم مازلو مطرح شده کسب کرده است. هرم مازلو از ۵ سطح تشکیل شده است که در شکل ذیل نشان داده شده است.

سطح یک : بقا

سطح دو : امنیت

سطح سه : تعلق خاطر

سطح چهار : احترام

سطح پنج : خود شکوفائی

با ارتباط این نیازها به انگیزش در می یابیم که سطح  یک یعنی بقاء به معنای خوراک پوشاک و سرپناه است که معمولاً با داشتن یک شغل تامین می شود.

سطح دو یعنی امنیت می تواند به معنی جای امنی برای کارگران و امنیت شغلی باشد که برای کارکنان بسیار مهم است . این که سازمان به رفاه شخصی کارکنان ابراز علاقه می کند ، عاملی برانگیزنده است. احساس خطر از دست دادن شغل ، انگیزه را افزایش نمی دهد.

سطح سه یعنی تعلق اجتماعی  به نیاز ما به وابسته بودن انسانها  مربوط است، چرا که ما حیوانی اجتماعی هستیم.بیرون گذاشتن یک فرد از گروه ،برای آن شخص ویران کننده بوده و انزواء تنبیه موثری می تواند باشد.

سطح چهار یعنی احترام و به غرور و عزت نفس ما انسانها مربوط می شود. هر کسی صرفنظر از سمت و یا ماموریت شغلی ،دوست دارد به عنوان شخصی  ارزشمند برای سازمان شناخته شود. نظر خواهی و مشاوره از کارمندان برای فرآیند های تولیدی یا تجاری ، برای اینکه به آنها بگوئیم با ارزش هستند ،روش خوبی است.

سطح پنج یعنی شکوفائی ، می گوید باید به افراد فرصت داد که تا جایی که توانایی هایشان به آنها اجازه پیشرفت می دهد رشد کنند. بسیاری از سازمان ها سیاست رشد محدود را دنبال می کنند. درست است که بعضی از کارکنان نمی خواهند بالا بروند. ولی باید بدانند که راه پیشرفت وجود دارد.

در پایان باید به این نکته توجه کرد که اگر کارکنان از هرم بالا روند و احساس تهدید کنند فوراً به سطح قبلی باز خواهند گشت.

عوامل موثر بر انگیزش کارکنان در سازمان

عوامل موثر بر انگیزش کارکنان در سازمان

 در مقاله گذشته به مروری اجمالی بر نظریه های موجود در انگیزه  پرداختیم حال قصد داریم به تشریح عوامل موثر بر ایجاد انگیزه در سازمان بپردازیم.منابع انسانی یا به عبارت  بهتر سرمایه های انسانی از مهمترین عوامل تولید در یک سازمان به شمار میرود . نظر سنجی از مدیران ارشد شرکتهای بزرگ و موفقی که مجله معروف فورچون آنها را فهرست میکند ، نشان میدهد که بزرگترین دلیل شکست یا  ناکامی مدیران از دیدگاه این مقالات ، نداشتن مهارتهای لازم در زمینه روابط انسانی است.

تحقیقاتی نیز از نوع پیمایشی انجام شده است که نتایج آن نشان میدهد مهارت یا مسائله روابط انسانی بالاترین اهمیت را در سازمان ها دارد.

مدیران با بهره گیری از این مهارت و با استفاده از دانش و سایر منابع سازمانی قادر به انگیزش کارکنان در جهت نیل به اهداف سازمانی خواهند بود . بنابر این پرسش مطرح شده آن است که عوامل موثر بر انگیزش کارکنان کدام است؟

در علوم اجتماعی بر خلاف علوم تجربی نمی توان   تاثیر یک متغیر را با ثابت نگه داشتن سایر متغیر ها بر پدیدهای بررسی کرد. بنابراین برای بررسی عوامل موثر بر انگیزه کارکنان نیز میتوان به یک یا چند عامل اشاره کرد و لازم است تا در یک بررسی کلی از تمامی جهات مورد ارزیابی دقیق قرار گیرد.

انگیزش در لغت به معنای انگیختن ،تحریک و ترغیب کردن و انگیزه به معنای آنچه که کسی را به کاری بر انگیزد میباشد ، پس انگیزش را میتوان نیروی پیش برنده به شمار آورد. برای ایجاد انگیزش،لازم است که نیازها شناسایی و در جهت آنها تلاش شود.

در یک سازمان توجه به دید مشترک و انگیزش در فعالیت درون سازمانی اهمیت بسیار دارد.چالش اصلی یک  سازمان ایجاد تعادل میان اهداف کلی و مشخص آن سازمان و ارزش های شخصی کارکنان است ؛ بنابراین انگیزش محصول مشارکت و نتیجه رابطه متقابل (تعامل ) فرد با موقعیتی است که در آن قرار می گیرد.

عوامل موثر بر ایجاد انگیزه

در یک بررسی کلی میتوان گفت: انگیزه زمانی به وجود می آید که در کارکنان احساس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در سازمان و همچنین شادابی و نشاط وجود داشته باشد. هر یک از این موارد نیز نتیجه عوامل دیگری است که به آن اشاره میشود:

در یک سازمان موفق اولین و مهمترین رکن موفقیت را انتخاب صحیح و به جای کارکنان می دانند. امروزه نیروی کار توقعات بیشتری دارد و برای کار و زندگی مطلوب کاری اهمیت خاصی قایل است. در نتیجه متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد.

شغل مناسب بر اساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین ، تبیین میگردد و لازم است تفکیک شغلی بر پایه توانایی های فردی باشد و تقسیم تخصصی کار صورت گیرد.

حین به کارگیری مشاغل و مهارتهای گوناگون نباید از جریان صحیح اطلاعات نیز غافل ماند ؛ چرا که به تبادل اطلاعات مفید سازمانی  اعم از رسالت سازمان در غالب برنامه استراتژیک سازمان کمک می کند به هنگام سازماندهی مجدد به عنوان حامل انگیزشی مهم در همسو نمودن کارکنان با اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمانی یاری میرسانند

عامل بعدی در ایجاد انگیزه ، محرک های مادی است. یکی از چالش های  مهم شرکت ها ، تحول روش های پاداش است که کارکنان را بر می انگیزد . هر چه افراد پول کمتری به دست آورند اهمیت مقدار حقوقشان بیشتر میشود. هر چه افراد پول بیشتری به دست آورند بیشتر برای کاری که انجام میدهند دلسوزی کنند و اهمیت نسبی پول برایشان کمتر می شود و پول جایش را به قوه تشخیص برای نیل به هدف و آزادی عمل می دهد. به همان اندازه که رقابت بین افراد با صلاحیت شدیدتر میشود. مشوق های مادی به تنهایی نمی تواند افراد درستکار را جذب کنند.

برای کسانی که نگرانی مادی ندارند، حس رفاه مهم تر از پول است و عواملی که بر رفاه تاثیر می گذارد، عبارتند از : ارتباطات انسانی ، اعتماد متقابل ، حس ارج نهاده شدن و احساس وجود عدالت . به علاوه ، فرصت یادگیری مطالب جدید و درک استعداد شخصی به ایجاد حس مثبت  در افراد کمک میکند. مشوق های مثبتی هم که نیازهای معنوی و عاطفی افراد را ارضا نماید، موثر تر از انگیزاننده های منفی به شکل تهدیدها یا مجازات ها هستند.

سلامتی و نشاط از عوامل موثر بر ایجاد انگیزه هستند. هنگامی که شخص احساس تندرستی و شادابی کند به آسانی خسته نمی شود ، کمتر بیمار میگردد، فعالیت و کار برای وی شوق انگیز و شور و شوق مثبت به کاردر وی بوجود می ید. طبق بررسی های به عمل آمده ، هزینه تامین تندرستی و شادابی کارکنان به جهت افزایش توان کاری و در نهایت سود شرکت و سازمان،از هزینه درمان بیماری ها و عدم سود ناشی از سستی و رخوت کارکنان بیشتر نخواهد بود.

یکی دیگر از مسائل مهم در ترغیب و تشویق کارکنان به ارائه کار بهتر و ایجاد انگیزه در آنان، شیوه های ترفیع شغلی و سازمانی است که اغلب بر پایه ارشدیت است. مطالعات نشان می دهد ترفیهاتی که بر مبنای ملاحظاتی غیر از توانایی و لیاقت است ؛ اغلب به نتایجی نادرست می انجامد.برای کسانی که به ویژه در رده مدیریت هستند ، مهم است که از توانایی های واقعی خود آگاه باشند و کارهایی را بپذیرند که با آن توانایی ها سازگار باشند . این رازی است که اشتغال  را دلپذیر و خشنود کننده میسازد و کارایی فرد را در سازمان افزایش  میدهد. به عنوان یک کارمندشرکت نیز کامیابی در وظایف شغلی از راه کوشش آگاهانه و با جدیت به دست می آید. مهم آن است که در هر مرحله شغلی توانمندی ها و شایستگی ها به درستی اندازه گیری شود. در این راه باید قابلیت ها از طریق ارزیابی و نتیجه گیری افزایش پیدا کند.

به این ترتیب ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک شرکت طی دوران کاری ضروری به نظر میرسد. منظور از ارزیابی عملکرد ، فرآیندی است که به وسیله  آن کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد.شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد  انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می آید می توان در برنامه ریزی نیروی انسانی ، کارمندیابی و انتخاب ، آموزش و تربیت کارکنان ، تعیین مسیر شغلی ، حقوق و مزایا و شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان استفاده نمود.

شاخصهای ارزیابی عملکرد کارکنان را می توان به دو  دسته  تقسیم بندی نمود  :

الف )شاخصهای کمی 

ب) شاخصهای کیفی

،که بررسی معایب و مزایای هر گروه از شاخص ها  احتیاج به بحث مفصل و تخصصی دارد که خارج از ظرفیت این مقاله میباشد.

آخرین محرک انگیزه در کارکنان سازمان که مورد بررسی قرار خواهد گرفت فرایند آموزش است . هدف از آموزش آن است که با افزودن به دانش شغلی فرد یا با آموزش مهارت ها و تخصص های به خصوص ، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب یعنی نیل به اهداف  سازمانی تغییر کند، برای نیل به اهداف ،هر سازمانی باید کادری از نیروهای لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از این رو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می آیند ، علاوه بر بر خورداری از آموزش رسمی و همگانی ، به آموزش تخصصی و  حرفه ای نیز دست یابند تا دانش فنی و مهارت های لازم برای انجام شایسته و ظایف محوله به دست آورند.

آموزش خواست افراد تازه وارد نیست ، بلکه برای کارکنان با سابقه و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت ، دوره هایی ترتیب داد. در واقع تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور مدام و مستمر آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند حداکثر کارایی و بهره وری را داشته باشند.یکی از اهداف اولیه در هر آموزشی ، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار میرود پس از پایان دوره ، بینش و نگرشی در کارکنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که از اهداف سازمان پشتیبانی نماید.

چرا از شغل خود راضي نيستيم؟

چرا از شغل خود راضي نيستيم؟

هركدام از ما مشاغل مختلفي را در محل هاي كار متفاوتي تجربه كرده ايم. هرچند در اين مشاغل ماهيت كار، حقوق و دستمزد، رده سازماني و حتي شرايط فيزيكي محل كار متفاوت بود است، اما ما به هريك از اين كارها درجه اي از رضايت شغلي را به طور كلي نسبت مي دهيم.

چرا يك نفر از شغلي كه قبلا داشته و دستمزدش خيلي كمتراز دستمزد فعلي وي بوده (بادرنظر گرفتن تورم) به نيكي ياد مي كند و گاهي آرزوي بازگشت به آن موقعيت را دارد؟ چرا فردي حاضر مي شود از موقعيت شغلي خوب و دستمزد و امكانات رفاهي بالا صرفنظر كند و شغلي با مزاياي پائين تر را برگزيند؟

پاسخ اين سوالات در مفهوم انگيزش نهفته است ...

 انگیزش را بطور عام می توان: "اشتیاق برای تلاش کردن به منظور رسیدن به اهداف" تعریف کرد. فرآیند انگیزش با نیازی برآورده نشده شروع می شود كه ایجاد تنش نموده و فرد را بر می انگیزاند تا به جستجوی اهداف برود.  اگر اين اهداف  بدست آید نیاز را بر آورده كرده و تنش را کاهش مي دهد.

درادامه به بررسي اجمالي نظريه هاي موجود در زمينه انگيزش مي پردازيم. منشاء بسياري از اين نظريه ها علوم روانشناسي است.

 نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو

معروف ترین نظریه انگیزش، نظریه سلسله مراتب نیازهای آبراهام مازلو ست. او می گوید که در هر انسانی سلسله مراتبی از پنج نیاز وجود دارد:

 سطح1- نيازهاي فيزيولوژيكي : غذا، مسكن، ارضاي جنسي و ساير احتياجات جسماني

سطح2- نيازهاي ايمني: امنيت وحفاظت در برابر صدمات فيزيكي وعاطفي

سطح3- نيازهاي اجتماعي: عاطفه، تعلق خاطر، پذيرش و دوستي

سطح4- نيازهاي ارزشي: عوامل ارزشي دروني مانند مناعت طبع، خودمختاري، پيشرفت و عوامل ارزشي بيروني مانند مقام، شهرت و توجه

سطح5- نيازهاي خودشكوفايي: به فعليت رساندن استعدادهاي بالقوه خود، كسب رضايت خاطر، انگيزه دستيابي به خواسته ها بنابر شايستگي ولياقت.

هنگامی که هر نیازی به طور اساسی برآورده می شود ، نیاز بعدی نیاز عمده می شود.(حرکت به سطوح بالاتر)

این نظریه می گوید باوجوداينكه هیچ نیازی به طور کامل برآورده نمی شود ولی هر نیازی که به طور اساسی برآورده شد، دیگر انگیزه ایجاد نمی کند. بر اساس این نظریه اگر بخواهیم به کسی انگیزه بدهیم لازم است بدانیم در کدام سطح قرار دارد و بکوشیم نیازهای او را در آن سطح یا سطوح بالاتر برآورده کنیم.

نظریه مازلو به خاطر منطق درونی و آسانی درک محبوبیت گسترده ای یافت هرچند خود مازلو و ديگران نتوانستند به اين نظریه پایگاه تجربي بدهد وآن را اثبات کنند.

به نظر من مهمترين ويژگي مفيد نظريه مازلو، دسته بندي نيازهاست. انسانها در شرايط مختلف عكس العملهاي متفاوتي در برابر ارضاي نيازهاي خود انجام مي دهند، لذا نمي توان سلسله مراتب فوق را خيلي معتبر دانست. احتمالا شماهم افرادي می شناسيد كه در حداقل ارضاي نيازهاي فيزيولوژيكي، به دنبال ارضاي نيازهاي ديگر هستند.

نظریه بهداشت- انگیزش هرزبرگ ((Hertzberg's motivation- hygiene theory))

هرزبرگ بر این باور بود که رابطه فرد با کارش اصولی است و نگرش فرد نسبت به کارش می تواند موفقیت یا شکست او را تعیین کند. هرز برگ به بررسی این سؤال پرداخت که افراد از کار خود چه می خواهند؟

او از افراد خواست به تفصیل شرح دهند که در چه موقعیت هایی شغل خود را خوب یا بد دانسته اند. سپس یافته های خود را به صورت زیر دسته بندی کرد:

عوامل بهداشتی	انگیزه ها
سرپرستی سیاست شرکت رابطه با سرپرست شرایط کاری حقوق و دستمزد رابطه با همکاران زندگی شخصی رابطه با زیردستان مقام امنیت	موفقیت کسب شهرت کار مسئولیت پذیری ترقی رشد
فوق العاده ناراضی                          خنثی                           فوق العاده راضی

 هرزبرگ نتیجه گیری کرد که ویژگی های معینی همواره با رضایت شغلی در ارتباط هستند (سمت چپ جدول) و عوامل دیگری با عدم رضایت شغلی (سمت راست جدول).

اين نظريه می گوید: بر خلاف دید سنتی، نقطه مقابل رضایت، نارضایی نیست بلکه طیف دوگانه اي وجود دارد، نقطه مقابل "رضایت"، "نبودن رضایت" و نقطه مقابل "نارضایتی"، "نبودن نارضایتی" است. به عبارت دیگر اگر کسی "رضایت" دارد به این معنی نیست که هیچ "نارضایتی" ندارد.

بر این اساس با حذف ویژگی هایی که موجب "نارضایتی" می شوند نمی توان الزاماً رضایت شغلی ایجاد کرد.

حذف این ویژگیها فقط به کارکنان آرامش می دهد نه انگیزش، وقتی عوامل بهداشتی به میزان کافی وجود داشته باشند، افراد نارضایتی نخواهند داشت، اما لزوماً رضایت هم نخواهند داشت. نظریه هرزبرگ نیز مانند نظریه مازلو منتقدین فراوانی دارد اما استفاده از آن بسیار متداول است.

 نظریه ي سه نیاز مک کلند (McClelland’s 3 needs theory)

این نظریه بر وجود سه انگیزه یا نیاز مطرح عمده در شرایط کاری تأکید می کند:

1- نیاز به کسب موفقیت: انگیزه ممتاز بودن، به نتیجه رسیدن، تلاش برای موفقیت

2- نیاز به کسب قدرت: نیاز به وادار کردن دیگران به انجام رفتاری که اگر وادار نشوند آن را انجام نمیدهند.

3- نیاز به ایجاد دوستی: تمایل به داشتن ارتباط دوستانه و نزدیک با دیگران

 نظریه برابری (Equity theory)

فرض کنید تازه فارغ التحصیل شده و در محلی با حقوق بالاتر از حد انتظار خودتان استخدام می شوید شرایط شغلی هم خوب است و در مجموع از شغل خود راضی هستید، پس از چند ماه می فهمید یکی از همکارانتان که وضعیتش مشابه شما بوده (همان مدرک و دانشگاه و بدون سابقه کار) همزمان با شما، با 5/1 برابر حقوق شما استخدام شده است. چه حالی به شما دست می دهد؟

نظریه برابری که جی. استیسی آدامز آن را کامل کرده، می گوید: کارکنان آنچه از شغل خود بدست می آورند (خروجی یا نتیجه) را با آنچه صرف انجام کار می کنند (ورودی) مقایسه می کنند و سپس نسبت خروجی به ورودی خود را با نسبت خروجی به ورودی دیگران مقایسه نموده و اگر این نسبت از دیگران کمتر باشد احساس بی عدالتی می کنند.

بنابراین طبق نظریه برابری، افراد نه تنها به پاداشی که به خاطر تلاشهایشان دریافت می کنند توجه دارند بلکه سعی می کنند این پاداشها را با آنچه دیگران دریافت می دارند مقایسه کنند. 

 هرزمان که کارکنان احساس بی عدالتی کنند، برای رفع آن اقدام می کنند. نتیجه می تواند بازدهی کمتر، کاهش کیفیت کار، افزایش غیبت و یا حتي استعفای داوطلبانه باشد.

 نظریه انتظارات (Expectancy theory) 

یکی از تئوری های نوین انگیزش که پشتوانه تحقیقاتی خوبی هم دارد، نظریه انتظارات ویکتور روم است.نظریه انتظارات  می گوید تمایل یک فرد برای عمل به یک شیوه معین، بر اساس انتظار او از آن عمل و پیامد حاصل از آن و نیز میزان جذابیت آن پیامد برای فرد است.

این نظریه 3 متغییر یا رابطه را در بر می گیرد:

 اهداف فردي  --C-- >  پاداشهاي سازمان --B-- >   عملكرد فردي  --A-- >   تلاش فردي

A: رابطه تلاش فردی و عملکرد فردی

B: رابطه عملکرد فردی و پاداش های سازمانی

C: رابطه پاداش های سازمانی و اهداف فردی

 شدت انگیزه یک فرد برای عمل (تلاش) بستگی به میزان باور آن فرد به دستیابی به آن چیزی دارد که به خاطرش کوشش می کند، اگر این هدف به دست آید (عملکرد)، آیا فرد به قدر کافی از سازمان پاداش دریافت می کند؟ اگر چنین است آیا این پاداش فرد را به هدفش می رساند؟

برای درک بهتر از این تئوری، فرض کنید در شرکتی استخدام شده اید. به شما گفته می شود که حقوق شما ترکیبی از حقوق پایه، اضافه کار و پاداش بر اساس عملکرد خواهد بود.

ماه اول 500 هزار تومان حقوق دریافت می کنید، ماه دوم به همان میزان ماه اول کار می کنید(تلاش فردي) و نتیجه کارتان هم مانند ماه قبل و شاید کمی بهتر است (عملکرد فردی)، در پایان ماه دوم با کمال تعجب فیش حقوقی به مبلغ 400 هزار تومان به شما داده می شود (پاداش سازمانی)، در حالیکه شما انتظار دریافت همان 500 هزار تومان یا کمی بیشتر را داشته اید (اهداف فردی). شما بسیار ناراحت و حتی گیج می شوید. تغییرات متعددی به ناگهان در رفتار شما مشاهده می شود. ممکن است دیگر به موقع سرکار حاضر نشوید، وقت خود را در محل کار به کارهای جنبی بپردازید (به قول معروف دودر کنید!)، و ...

براي توضيح اين پديده از دید نظریه انتظارات، کارکردن (تلاش) مشروط شده است به ارزیابی مثبت کیفیت کار که منجر به دستمزد خواهدشد (پاداش) که منجر به درآمد بالاتر (هدف فردي) می شود.

شما از خود مي پرسيد، آيا كارفرما به نحو مطلوبي كارتان را ارزيابي كرده است؟ اگر پاسخ منفي است قسمتي از دليل كاهش انگيزه شما مربوط مي شود به باورشما براينكه سيستم ارزيابي عملكرد در محل كار شما درست نيست.

ازجمله نيروهاي ضد انگيزشي ديگر در ارتباط با تلاش- عملكرد(A) اين است كه بدون توجه به تلاش خود براين باور باشيد كه مستحق دريافت حقوق بيشتري هستيد، دراين حالت سطح انگيزش شما كاهش مي يابد و تلاش هاي خود را كاهش مي دهيد.

در این نظریه، انتظارات فرد از عملکرد، پاداش و پیامدهای دستیابی به هدف است که درجه تلاش او را تعیین خواهد کرد و نه خود پیامدهای واقعی. بنابراین باید بازخورد مستمری برای هماهنگی انتظارات با واقعیت ها وجود داشته باشد.

 نظريه هاي انگيزش، مكمل يكديگر هستند وهريك بخشي از مكانيزم پيچيده انگيزش را توضيح مي دهند. به هرحال مطالعه اين موضوع مي تواند به شما بينشي عميق تر بخشيده و بر عمل ها و عكس العمل هاي تان تاثير بسيار زيادی بگذارد.